2 hours ago
2
Oleh: Dr Chiefy Adi Kusmargono, Penulis Buku Nationalism Leadership
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Sudah hampir satu tahun Danantara lahir sebagai Badan Pengelola Investasi (BPI) di Indonesia sebagaimana revisi UU BUMN yang disahkan pada awal 2025, dan secara resmi diluncurkan oleh Presiden Prabowo pada 24 Februari 2025, untuk mengelola investasi negara dan BUMN sebagai "super holding" yang konon katanya menyerupai Temasek-Singapura atau Khazanah Nasional Berhad-Malaysia.
Tujuan dibentuknya Danantara adalah pengoptimalan aset BUMN dan investasi negara secara profesional, efisien, dan berdaya saing global untuk pembangunan berkelanjutan dengan modal awal dari aset BUMN dan modal negara lainnya serta mengoptimalkan BUMN menjadi perusahaan kelas dunia.
Ini salah satu realisasi dari Asta Cita-nya pemerintahan Presiden Prabowo Subianto dan Wakil Presiden Gibran Rakabuming Raka untuk mencapai visi "Bersama Menuju Indonesia Emas 2045” di tengah kondisi perekonomian global yang sangat dinamis dan stabilitas sosial, ekonomi dan politik di dalam negeri.
VUCA dan Inovasi
Untuk mencapai tujuan tersebut, terlebih aset yang dikelola Danantara sangat besar, mencapai kurang lebih 1 triliun dolar AS atau setara sekitar Rp 16 ribu triliun.
Tentu dibutuhkan model kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan di lingkungan Danantara dan BUMN yang dikelolanya.
Faktor kepemimpinan sangat dominan dalam menakhodai sukses tidaknya sebuah organisasi melalui transformasi bisnis dan budaya korporasi yang mampu menumbuhkembangkan hadirnya inovasi secara cepat untuk menghasilkan pertumbuhan kinerja operasional dan keuangan yang fundamental berkesinambungan.
Komitmen dan konsistensi bersama dalam menciptakan kepemimpinan di Danantara sangat diperlukan mengingat dunia kini mengalami perkembangan yang juga ikut memengaruhi dunia industri dan bisnis yang dikenal dengan kondisi Volatilitas (Volatility), Ketidakpastian (Uncertainty), Kompleksitas (Complexity) dan Ambiguitas (Ambiguity) atau sering disebut dengan akronim VUCA.
Kerangka VUCA kini menjadi landasan konseptual dalam memahami dinamika ekonomi digital yang memaksa organisasi beradaptasi cepat terhadap perubahan serta mengembangkan kapasitas inovatif secara berkelanjutan (Cousins, 2018).
Organisasi dituntut tidak hanya mempertahankan stabilitas, juga mengaktifkan, memanfaatkan, menyerap sumber daya kognitif karyawannya dalam menciptakan solusi inovatif secara cepat (Khan et al., 2021).
Saat ini posisi Indonesia menduduki peringkat 55 dari 139 negara dalam Indeks Inovasi Global 2025 yang dirilis World Intellectual Property Organization (WIPO).
Peringkat Indonesia tahun ini turun dibandingkan 2024 yang berada di posisi 54 lebih rendah dibandingkan Singapura di posisi 5, Malaysia di posisi 34, Vietnam di posisi 44, Thailand di posisi 45, dan Filipina di 50.
Tantangan Danantara
Untuk menciptakan inovasi di lingkungan Danantara dan BUMN yang dikelolanya tentunya sangat dominan dipengaruhi faktor kepemimpinan. Tentu, ini punya tantangan tersendiri dibandingkan dengan jenis perusahaan dan organisasi lain.
Bukan rahasia lagi BUMN selama ini secara nyata selalu memiliki interaksi dengan politik praktis dalam pengelolaannya (Sahrasad, 2017).
Sudah menjadi rahasia umum hampir seluruh BUMN terus menjadi sorotan publik akibat mengalami politisasi diam-diam dalam aspek kepemimpinan oleh partai-partai yang berkuasa dalam pemerintahan.
Apabila hendak dikelola profesional, BUMN idealnya dijauhkan dari politisasi. Namun realitas politik berbicara lain. BUMN terus menjadi “lahan politik balas budi” baik oleh relawan maupun partai politik yang menempatkan orang-orangnya di badan usaha milik rakyat ini.
“Politik balas budi” akan menghambat penerapan meritokrasi pada kepemimpinan di Danantara dan BUMN yang dikelolanya. Akibatnya BUMN akan sulit menemukan pemimpin yang kompeten, berprestasi dengan karakteristik authenticity.
Akankah dengan lahirnya Danantara akan tetap terjadi seperti ini? Saat ini terlihat pergeseran tren sejak Danantara mengambil alih pengelolaan BUMN di bawah pemerintahan Presiden Prabowo Subianto.
Beberapa orang yang ditempatkan di posisi direksi, komisaris diambil dari kalangan TNI/purnawirawan serta sedikit tokoh yang berjasa dalam membantu pemenangan pemilu atau relawan.
Meskipun tidak dipungkiri pada masa BUMN masih dipegang Erick Thohir, kursi komisaris lebih banyak diisi tokoh yang berjasa membantu pemenangan saat pemilu.
Pertimbangan pemerintahan Presiden Prabowo menempatkan direksi dan komisaris dari kalangan TNI/purnawirawan mungkin karena 2 C, yaitu chemistry and character, mengingat beliau berlatar belakang militer.
Dengan demikian, beliau mengetahui betul bagaimana tempaan pendidikan militer untuk menjadi perwira TNI. Sedangkan 1 C lainnya “competence” sebagai syarat yang penting juga masih perlu diuji, diseleksi dan dibuktikan.
Sah-sah saja relawan atau pendukung presiden terpilih kerap ditunjuk sebagai direksi dan komisaris BUMN beserta anak, cucu, cicitnya.
Namun harus memiliki syarat 3C tersebut di atas ditambah dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang sesuai, berdedikasi, memahami masalah manajemen perusahaan, dan memiliki pengetahuan memadai mengenai bidang usaha BUMN di mana yang bersangkutan akan ditempatkan. Lebih lanjut, idealnya sosok yang menjadi pemimpin di BUMN dapat ditentukan berdasarkan kompetensi yang dimiliki (Munir,2018)
Urgensi Kepemimpinan Autentik
Untuk menjawab tentangan tersebut, guna merealisasikan peran dan tujuan Danantara dibutuhkan model kepemimpinan berpondasikan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik (Thohir & Agustian, 2020).
Juga, gaya kepemimpinan yang merupakan inti positif dari gaya transformational leadership, charismatic leadership, servant leadership, spiritual leadership, yaitu authentic leadership (Ladkin & Taylor, 2010) atau kepemimpinan autentik.
Kepemimpinan autentik menonjolkan aspek a) Purpose (memiliki tujuan diri sendiri melalui pemahaman diri dan motivasi yang mendasar); b) Values (mendefinisikan karakter dan nilai-nilai yang diyakini); c) Heart (menunjukkan minat yang tulus dengan sepenuhnya terhadap perusahaan); d) Relationship (menjadi seseorang yang diandalkan dan membangun hubungan relasi yang baik); e) Self-discipline (menunjukkan jiwa kompetitif dengan tujuan dan kedisiplinan diri) (Bill George, 2015) dipandang sangat relevan ketika nilai-nilai pribadi pemimpin selaras dengan nilai inti organisasi.
Di lingkungan Danantara dan BUMN yang dikelolanya, AKHLAK telah ditetapkan sebagai core value resmi, kesesuaian tersebut memungkinkan kepemimpinan autentik berlaku sebagai bentuk value-based leadership yang memperkuat budaya organisasi, moralitas dan etika (Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif dan Kolaboratif), serta mendorong aspirasi karier karyawan selaras dengan tujuan perusahaan (Suryana, 2010; Adams, 2004; Ahmad & Putra, 2021; Prasetyo, Herlambang & Martini, 2020).
Definisi sederhananya, kepemimpinan autentik adalah pemimpin yang punya hati nurani, EQ tinggi, genuine, meraih hasil bukan kekuasaan atau jabatan, berorientasi jangka panjang – fundamental.
Contoh Pemimpin Autentik atau Sebaliknya
Beberapa contoh pemimpin korporasi dengan gaya kepemimpinan autentik yang perilaku kerjanya bisa menjadi referensi bagi Presiden dan Danantara dalam menentukan pemimpin di lingkungan Danantara dan Pemimpin Danantara dalam memilih komisaris dan direksi BUMN beserta anak, cucu, dan cicitnya, antara lain:
-Warren Buffett bersedia menggunakan dana pribadinya ketika dia mengawali bisnis bersama teman-temannya. Kontribusi dia ketika itu mencapai 90 persen.
-Ketika Hewlett-Packard (HPQ) menghadapi resesi di tahun 1970 pemiliknya Bill Hewlett bersedia dikurangi gajinya sebesar 10 persen sama dengan karyawan lainnya.
-Charles Schwab (pemilik) bersedia melayani telepon dari pelanggan ketika dia melihat semua saluran layanan pelanggan sedang penuh. Dia tidak berdiam diri ketika perusahaan membutuhkan pelayanan atau bantuan.
-Sam Walton (Walmart) menggunakan layanan sewa mobil dan hotel yang sama dengan karyawannya ketika melakukan perjalanan kantor
-Steve Jobs, bekerja tanpa memandang waktu dan senantiasa berorientasi pada inovasi. Dia berharap karyawan di Apple bisa meneruskan konsep dasarnya untuk selalu merancang desain yang original melalu kampanye Think Different.
Atau yang terjadi malah sebaliknya, seperti contoh berikut: Mark Fields ketika menjabat sebagai Presiden Ford menjalankan rencana The Way Forward yang menghilangkan 45 ribu pekerjaan (seperlima dari pekerjaan di Ford) dan menutup 14 pabriknya.
Dia juga memotong anggaran kesehatan bagi karyawan tetapi dia tidak mau berkorban. Di tengah berbagai pemotongan, dia malah menikmati layanan jet pribadi dari perusahaan bahkan menikmati bonus tambahan karena bisa menghemat perusahaan.
Fields contoh pemimpin yang bertolak belakang dengan kepemimpinan autentik. Dia hanya mengatakan hal positif tetapi tidak melakukannya pada diri sendiri.
